Finish existerade som ett separat varumärke på nästan varje marknad där företaget var verksamt – inklusive som Electrasol i USA. Jag ledde centraliseringen av den globala innovationspipelinen och byggde RB:s första globala aktiekampanj, där jag överförde alla lokala varumärken till en plattform och tog det ut på whitespace-marknader i Asien och Latinamerika längs vägen.
Finishs diskmedel och tillsatser såldes under olika namn och i olika kampanjer på nästan varje marknad – i USA hette det Electrasol, inte Finish, och andra marknader hade alla sina egna lokala varumärkeserbjudanden. RB ville att Finish skulle vara det första varumärket i företaget som centraliserade sin globala innovationspipeline och sin globala kampanjer för jämlikhet. Det innebar att många lokala team fick ge upp varumärken med verklig historia och verklig jämlikhet.
Den delen med högst risk i hela projektet var USA: Electrasol hade årtionden av eget varumärke, och det fanns ingen garanti för att ett byte till Finish skulle föra över det värdet på ett tydligt sätt.
Jag ledde övergången för alla lokala varumärken – USA, Frankrike, Tyskland och övriga världen – till ett globalt varumärkesargument, utvecklade en enda global varumärkesplattform och centraliserade kampanjexekveringen istället för att låta varje marknad bygga sin egen. Det blev Diamond Standard-kampanjen, som rullades ut globalt med "glokal" exekvering endast där en marknad verkligen behövde det, inte som standard. Jag ledde den amerikanska övergången praktiskt, fram till en ren överlämning utan förlust av marknadsandelar eller varumärkeskapital. Parallellt ledde jag konceptet, utvecklingen och lanseringen av en ny global produktpipeline, inklusive Finish Quantum och Finish Max, och drev arbetet med konsumentinsikter bakom att etablera sig på whitespace-marknader i Asien-Stillahavsområdet och Latinamerika, inklusive en fullständig omlansering i Japan och Korea baserad på lokal forskning.
Alla lokala varumärken övergick framgångsrikt till Finish. Diamond Standard-kampanjen blev RB:s första globala aktiekampanj. USA gick över utan att förlora aktier eller varumärkeskapital – det resultat som verkligen var i fara inför matchen. Och genom allt detta behöll Finish sina positioner som nummer 1 och 2 på sina marknader, vilket stärkte varumärkeskapitalet även när P&G gick direkt in på den europeiska marknaden.
Det svåraste att sälja var inte till konsumenten – det var internt. Att få en marknad att pensionera ett varumärke som de hade byggt upp i åratal, till förmån för ett varumärke som alla skulle äga tillsammans, krävde lika mycket arbete som vilken kampanj som helst.
