En global skönhetsstrategi översätts sällan lokalt som den är. Jag ledde EMEA-teamen som gjorde den "glokal" – och byggde om hela organisationen kring konsumentinsikt istället för hierarki. Resultat: marknadsandelen växte i Sydafrika, Frankrike och Storbritannien. Samtidigt inom tio kategorier.
På pappret omfattade Revlons globala strategi allt: färgad kosmetika, hårfärg, hudvård, parfym, antiperspirant – tio kategorier fördelade på ett dussin varumärken, från Revlon självt till Almay, Mitchum, Gatineau, SinFul Colors och Charlie. I praktiken överlever en centralt skriven strategi sällan kontakt med en fransk apotekskedja, en brittisk livsmedelsbutik och ett italienskt varuhus samtidigt, vart och ett med sitt eget arbetssätt – och marknadsföringsorganisationen i EMEA-regionen hade vuxit upp kring en lokal hierarki snarare än kring den konsument den var avsedd att betjäna.
Situationen
Som marknadschef för hela EMEA-regionen, rapporterande till SVP och MD EMEA samt SVP och CMO Global, var mitt jobb inte att skriva en bättre global strategi. Revlon hade redan en. Mitt jobb var att göra den användbar – “glokal” snarare än rent global eller rent lokal – inom marknader som inte delade ett språk, en detaljhandelsstruktur eller, ofta, ett sätt att fatta beslut.
Vad vi gjorde
Jag definierade och implementerade ett nytt ramverk för marknadsföring inom EMEA, vilket innebar att de brittiska, franska och italienska marknadsföringsteamen omorganiserades kring hur konsumenterna faktiskt betedde sig på varje marknad, snarare än kring det organisationsschema som redan fanns. Det innebar också svårare samtal: jag var en nyckelmedlem i teamet som omstrukturerade den franska verksamheten, vilket inkluderade att flytta varumärkesproduktionen till tredjepartstillverkare utan att tappa momentum på leveranser eller på den nya produktpipelinen som redan var igång – den typ av övergång som är osynlig när det går bra och mycket synlig när det inte gör det.
Vad som hände
Marknadsandelen ökade i Sydafrika, Frankrike och Storbritannien, inom alla tio kategorier i portföljen – inte för att produkterna förändrades, utan för att organisationen bakom dem äntligen matchade hur verksamheten faktiskt behövde drivas på varje marknad.
Den verkliga förändringen var lika mycket kulturell som strukturell: team slutade försvara sin del av hierarkin och började bygga kring samma kund.
Se reklamen
