Verksamheten förlorade både aktier och pengar när jag tog över marknadsföringen för Tjeckien och Slovakien. Jag vände vinsten och förlusten, fick Finish, Airwick och Woolite att växa igen, lanserade Dettol till den andra aktiepositionen på tre månader och ökade marginalen i OTC-portföljen genom att integrera två nya förvärv.
Jag gick med i en ny ledningsgrupp som specifikt anställdes för att vända ett företag där vinsten och förlusten minskade och marknadsandelen var hotad, över en portfölj som sträckte sig från Finish och Vanish till Airwick, Dettol, Nurofen och Strepsils – femton personer som rapporterade till mig, många välkända varumärken, de flesta av dem gick åt fel håll samtidigt.
Situationen
En sådan här vändning misslyckas inte med strategi – den misslyckas med konsekvens. Varje varumärke hade sin egen berättelse om varför det underpresterade, och verksamheten behövde sluta behandla vart och ett av dem som sin egen eld att släcka.
Vad vi gjorde
Vi började med att bygga om hur verksamheten faktiskt styrdes: en ny marknadsföringsmodell och processer, och tydliga nyckeltal jämförda med bästa praxis från andra RB-marknader, som omfattade exekvering i butik, kampanjer, investeringar ovanför linjen och digitala investeringar. Vi drev teamen mot samma standard över hela portföljen, snarare än att låta varje varumärke sätta sin egen ribba. Vi satsade också starkt specifikt på OTC-portföljen, eftersom den hade de bästa marginalerna, och integrerade två nyförvärvade varumärken, Scholl och Durex, i den satsningen. Vid sidan av strategiarbetet omstrukturerade jag själva marknadsorganisationen och rekryterade nya talanger där teamet behövde skarpare färdigheter för att faktiskt genomföra vändningen, inte bara planera den.
Vad som hände
Vinst- och förlustläget vände, både på topp- och bottenraden. Efter avslutad försäljning återgick Airwick och Woolite till aktietillväxt. Dettols lansering av whitespace nådde andraplatsen inom tre månader. Och en ny detaljstrategi tog OTC-verksamheten upp 8%, där Nurofen och Strepsils vardera ökade med minst 300 baspunkter i aktien.
Omställningsförändringar är sällan ett enda stort steg. De är ett dussin vanliga beslut, som fattas konsekvent, inom en portfölj som har slutat komma överens om vad som är "bra". Att få alla att peka på samma KPI var halva jobbet.
