Kardborreband var i grunden ett material – inte ett varumärke. Jag ledde övergången från B2B till B2C: sex nya produktkategorier på femton månader, nya marknader i Asien och Latinamerika, och en kampanj som skyddade själva ordet “kardborreband” innan det blev generiskt för gott.
I slutändan blev vi nominerade till:
Årets hushålls- och konsumtionsvaruteam 2018
(nominerade; Colgate-Palmolive, Spectrum Brands, The Clorox Company, Velcro Companies)
Årets varumärkeslag 2018
(nominerade; Amazon.com, Microsoft, Netflix, Nintendo, VelcroCompanies)
Så kom vi dit
Alla sa att “kardborreband” betydde kardborreband, och det var just det som var problemet. Ju mer ordet kom in i vardagsspråket, desto närmare gled varumärket mot ett “aspirin” och “rulltrappas”-öde – det blev generiskt och förlorat.
Samtidigt hade företaget som faktiskt ägde namnet byggt sin verksamhet nästan helt på B2B-sidan: industrikontrakt, sko- och klädtillverkare, ingen riktig närvaro på en hylla som en konsument någonsin skulle stå framför. Jag gick med i ledningsgruppen som hade i uppgift att bygga en global konsumentdivision från ingenting, och rapporterade till koncernens marknadschef och chefen för konsumentdivisionen.
Situationen
Ett hundraårigt industriföretag blir inte ett konsumentvarumärke genom att bestämma sig för det. Det måste bygga muskler för det – innovation, varumärkesstrategi, marknadsföring, försäljning, digitalisering, e-handel – ofta från en stillastående start, och det måste göra detta medan dess mest värdefulla tillgång, dess eget namn, i tysthet riskerar att försvinna in i ordboken.
Vad vi gjorde
Vi började med den oglamorösa strukturen: som ledningsgrupp definierade vi koncernens konsumentvarumärke och försäljningsstrategi, en femårig resultat- och förlustprofil, samt de nyckeltal och marginalkrav som allt annat skulle mätas mot. Sedan byggde vi organisationen för att matcha den – rekrytering inom produktinnovation, varumärkesstrategi, marknadsföring, försäljning, digital och e-handel, på både global och lokal nivå, med fokus på USA, Storbritannien/EMEA, Mexiko, Kina, Hongkong och Australien. Under en period ledde jag teamen i USA och Storbritannien direkt i frånvaro av lokal ledning – ungefär hälften av min tid tillbringades på ett flygplan.
På produktsidan kartlade vi en treårig innovationspipeline och förflyttade oss: sex helt nya kategorier lanserades inom femton månader. På varumärkessidan drev vi ett stort varumärkeskapitalprojekt parallellt, specifikt för att bygga upp särskiljningsförmåga och minska risken för att "kardborreband" slutför jobbet med att bli en generisk term innan verksamheten som byggts upp kring det hade en chans att bli ett riktigt konsumentvarumärke.
Vad som hände
Inom de första arton månaderna hade vi lanserat på åtta nya marknader i Asien-Stillahavsområdet och fem i Latinamerika, med tvåsiffrig tillväxt under de första femton månaderna. Och varumärket – den faktiska juridiska, ägbara tillgången som hela verksamheten är beroende av – skyddades snarare än urholkades av sin egen framgång.
Den del som inte syns i en lanseringsrapport: att bevisa, inuti ett hundra år gammalt industriföretag, att “varumärket” inte var en marknadsavdelnings favoritprojekt, utan det som stod mellan verksamheten och förlusten av rätten till sitt eget namn.
Se reklamen
